330 Wirtschaft
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Seit 1996 wird das IAB-Betriebspanel jährlich bundesweit im Auftrag des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (IAB) durchgeführt. In den Monaten Juli bis Oktober 2019 wurden die Betriebe erneut zu betrieblichen Bestimmungsgrößen der Beschäftigung befragt. Grundlage der Auswertungen für Hessen sind Befragungsdaten von insgesamt 976 Betrieben im Bundesland. Die befragten Betriebe repräsentieren die Grundgesamtheit der rund 162.000 hessischen Betriebe mit mindestens einem sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. Im Folgenden werden die zentralen Ergebnisse der letztjährigen Befragungswelle dargestellt.
In diesem Paper geht es um die quantitative Messung des objektiven Well-being in Hessen.
Es wird auf die objektive Lebensqualität in regionaler Perspektive fokussiert. Damit einhergehend wird – hier in diesem Paper bezogen auf Hessen – danach gefragt, welche intraregionalen Unterschiede diesbezüglich bestehen. Die Ausgangsthese lautet, dass sich das objektive Well-being intraregional stärker voneinander unterscheidet als das interregionale Well-being, d. h. dass kleinräumig die Unterschiede in der Lebensqualität größer sind als in größeren Räumen.
Die Berechnungen umfassen den Zeitraum von 2005 bis 2019 und wurden in räumlicher Perspektive für Hessen, Rheinland-Pfalz und die Metropolregion FrankfurtRheinMain durchgeführt. In diesem Paper wird auf die Ergebnisse für Hessen eingegangen.
Der regionale Well-being-Ansatz von GEWAK/IWAK umfasste in seiner ursprünglichen Fassung (bei grundsätzlicher Orientierung an den Empfehlungen der Enquête-Kommission des Deutschen Bundestags „Wachstum, Wohlstand, Lebensqualität“) zehn Indikatoren aus den folgenden vier Bereichen (siehe untenstehende Tab. 1 in Abschnitt 2.2): 1. Wirtschaft: Verfügbares Einkommen pro Kopf, Anteil der SGB-II-Empfänger/innen an den Erwerbsfähigen, Schuldenstand der Kreise/Städte pro Kopf; 2. Gesellschaft: Beschäftigungsquote, Sekundarabschluss-Quote, Lebenserwartung; 3. Umwelt: Energieverbrauch im Produzierenden Gewerbe, Anteil der Erholungs-, Wald- und Wasserfläche, Feinstaubbelastungen (als Jahresmittelwerte) sowie 4. Region: Bevölkerungsdichte. Die genannten zehn Indikatoren wurden mit ihren jeweiligen regionalen Ausprägungen gewichtet zum jeweiligen Gesamtindikatorwert für das regionale Well-being zusammengeführt.
Über diese früheren Berechnungen hinausgehend, wurden neben dem sogenannten Basiskonzept (mit Indikatoren, die in den bisherigen Untersuchungen genutzt wurden, mit folgender Ausnahme: „Stickstoffüberschuss“ anstelle von „Energieverbrauch im Produzierenden Gewerbe“) auch noch Well-being-Werte mittels eines erweiterten Konzepts (mit neuen Indikatoren wie der Miet-Einkommens-Relation oder der Kriminalitätsrate) berechnet. Damit wird untersucht, welche Bedeutung die Anzahl und die Art der ausgewählten Indikatoren auf das Wellbeing in Hessen auf regionaler Ebene haben.
Auf diese Weise entstand ein breites Bild über das regionale objektive Well-being in Hessen und seine jeweiligen Bestimmungsfaktoren in den beiden Varianten. Nach der Darstellung des methodischen Konzepts in Kapitel 2 werden danach in Kapitel 3 die Schätzergebnisse bezüglich der Gewichtungsfaktoren für die einzelnen Well-being-Subindikatoren präsentiert, ehe die hierauf aufbauenden regionalen Well-being-Befunde in Kapitel 4 behandelt werden. Eine Schlussbetrachtung (Kapitel 5) rundet das vorliegende Paper ab.
Im vorliegenden Report wurde anhand von Daten aus dem IAB-Betriebspanel ein Schlaglicht auf die Aktivitäten hessischer Betriebe zur Fachkräftebindung geworfen. Beispielhafte Anreize für die Beschäftigten, im Betrieb zu verbleiben, stellen das Angebot betrieblich geförderter Weiterbildungen, die Übernahme von Auszubildenden und die Beteiligung an Gewinn, Erfolg und Kapital eines Betriebs dar. Die Auswertungen zeigen, dass in Hessen gut die Hälfte aller Betriebe über Weiterbildungs- angebote Anreize zur Fachkräftebindung setzt. Allerdings liegt dieser Anteil noch etwas unter dem Anteil der Betriebe in Westdeutschland. Größere Betriebe sind praktisch alle in der Weiterbildung aktiv, jedoch profitiert davon ein geringerer Teil der Belegschaften als in kleineren Betrieben. Insbe- sondere Dienstleistungsbetriebe scheinen Weiterbildung syste-matisch zur Fachkräftebindung zu nutzen. In den allermeisten Betrieben gilt die Weiterbildungszeit als Arbeitszeit, und die Betriebe übernehmen die Weiterbildungskosten vollständig. Beides ist wichtig, damit Weiterbildung für die Beschäftigten attraktiv ist und tatsächlich als Anreiz zur Bindung an den Betrieb wirksam werden kann. Was die Weiterbildungsformate angeht, setzen die hessischen Betriebe nach wie vor insbe- sondere auf externe Kurse, Lehrgänge und Seminare. Weniger verbreitet scheinen arbeitsintegrierte Weiterbildungen zu sein. Insbesondere das selbstgesteuerte Lernen mit Medien wird erst bei gut einem Viertel der hessischen Betriebe genutzt. Allerdings nimmt der Anteil der Betriebe, die diese Formate einsetzen, zu. Es wird interessant sein, im Laufe dieses Jahres und darüber hinaus zu verfolgen, ob und wie sich die Arbeitserfahrungen während der Corona-Krise auf eine Ausweitung des selbstgesteuerten digitalen Lernens auswirken. Die Übernahme von Auszubildenden ist das wichtigste Instrument zur Fachkräftebindung, welches über alle Betriebsgrößen hinweg einen hohen Verbreitungsgrad in den hessischen Betrieben hat. Besonders stark scheint es in Kleinst- und Großbetrieben zum Einsatz zu kommen. Die zunehmend größere Bedeutung von Über- nahmeangeboten zur Fachkräftebindung zeigt sich auch in steigenden Übernahme- quoten. Dagegen setzen nur wenige Betriebe Gewinn-, Erfolgs- und Kapitalbeteiligung der Beschäftigten als gezielte Anreiz- systeme zur Mitarbeiter- bindung ein. Am ehesten unterbreiten Großbetriebe ihren Beschäftigten entsprechende Angebote. Der Report zeigt am Beispiel von drei Formen betrieblicher An- reize, dass bereits viele der hessischen Betriebe entsprechende Impulse setzen. Je nach Betriebsgröße und Branchenzugehörigkeit unterscheidet sich die Intensität der jeweiligen betrieblichen Aktivitäten. Interessant ist aber, dass es nicht nur Großbetriebe sind, die gezielt Anreize zur Fachkräftebindung setzen, sondern auch mittelgroße und selbst Kleinstbetriebe.
Über den Auswertungen der 2019er Befragung im IAB-Betriebspanel Hessen steht das Rahmenthema „Zukunftsorientierung hessischer Betriebe“. Der 1. Report beschäftigt sich mit dem Engagement der hessischen Betriebe in der betrieblichen Ausbildung, der 2. Report mit Anreizen zur Fachkräftebindung und der 3. Report mit dem Innovation- sgeschehen in den Betrieben. Im vorliegenden 4. Report greifen wir die Themenbereiche der Vorgängerreporte wieder auf und untersuchen, ob sich Betriebe mit jüngerer und solche mit älterer Belegschaft hinsichtlich der Rekrutierung von Fachkräften, bei den Aktivitäten zur Fachkräftebindung und der Umsetzung von Innovationen unterscheiden. Vor dem Hintergrund des immensen altersbedingten Ersatzbedarfs, welcher in Hessen laut Prognosen aus dem Projekt „regio pro“ bereits im Jahr 2024 insgesamt 19 Prozent des Beschäftigtenstandes des Jahres 2017 entsprechen wird (Demireva et al. 2019: 13), ist es sinnvoll, betriebliche Aktivitäten genauer nach Altersstruktur in den Blick zu nehmen (siehe auch Ossola-Haring et al. 2019: 268). Laut den Prognosen wird der altersbedingte Ersatzbedarf nämlich immensen Einfluss auf den Arbeitskräftebedarf in Hessen haben (Demireva et al. 2019: 19ff.). Mit dem Ausscheiden der sogenannten Baby Boomer aus dem Erwerbsleben könnte sich der Mangel an Fachkräften massiv verschärfen. Zudem geht den Betrieben wichtiges implizites Erfahrungswissen verloren, welches wesentlich zu einem reibungslosen Ablauf betrieblicher Prozesse beiträgt (Armutat 2018: 25f.; Piech 2020). Solches Wissen kann nicht ohne weiteres vom Arbeitsmarkt bezogen, geschweige denn schnell aufgebaut werden. Die Innovationskraft eines Betriebs kann durch den Verlust betriebsinternen Wissens stark beeinträchtigt werden. Zu erwarten ist, dass viele Betriebe auf die Heraus-forderung alternder Belegschaften bereits reagieren, indem sie unterschiedliche Strategien einsetzen: So könnten sie bewusst in die betriebliche Ausbildung investieren, um die Belegschaft zu verjüngen und den Transfer von Wissen an junge Fachkräfte zu ermöglichen. Darüber hinaus könnten Betriebe versuchen, ältere Beschäftigte länger im Betrieb zu halten. Mit der sukzessiven Erhöhung des gesetzlichen Rentenein- trittsalters ist ein Anreiz geschaffen, dass Beschäftigte länger berufstätig bleiben: Wer früher in den Ruhestand geht, erhält spürbar weniger Rente als jene, die länger arbeiten (Troger 2019a: 23). Nicht selten versuchen Betriebe allerdings auch weiterhin, ältere Beschäftigte in Frührente zu schicken, um sie durch jüngere (und günstigere) Arbeitskräfte zu ersetzen oder um bei wirtschaftlichen Engpässen Personal abzubauen (ebd.). Dies trifft durchaus auch den Wunsch vieler älterer Beschäftigter, die gerne lieber früher als später in Rente gehen würden, sofern die Höhe ihrer Bezüge dafür ausreicht (ebd.). Älteren Menschen haften immer noch besonders viele negative Vorurteile – wie beispielsweise eine eingeschränkte Leistungsfähigkeit – an (Schröder-Kunz 2019: 178ff.). Eine Folge solcher Vorurteile ist unter anderem, dass ältere Beschäftigte weit weniger an betrieblicher Weiterbildung teilnehmen als jüngere (BMBF 2019: 36ff.). Eine strategische Personalplanung, die dabei hilft, auf kommende Herausforderungen zu reagieren und zukunftsfähig zu bleiben, wird nicht in allen Betrieben umgesetzt. Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) tun sich schwer damit, ihren genauen Personalbedarf zu beziffern (Immerschitt & Stumpf 2019: 61). Vielerorts fehlen differenzierte Daten und Kennzahlen, beispielsweise zum Neu- oder Ersatzbedarf an Arbeitskräften je nach Qualifikation (Treier 2019: 94).
Im vorliegenden Bericht untersuchen wir anhand von Daten aus dem IAB-Betriebspanel, inwieweit Betriebe mit älterer Belegschaft anders agieren als Betriebe mit jüngerer Belegschaft. Dazu wird im ersten Kapitel zunächst ein Überblick über die Altersstruktur in hessischen Betrieben, differenziert nach Wirtschaftszweigen und Betriebsgrößen, gegeben. Die Betriebe werden einem von drei Betriebstypen zugeordnet: Unterschieden werden Betriebe mit vergleichsweise junger, Betriebe mit vergleichsweise Betriebliche Aktivitäten in Relation zur Altersstruktur der Beschäftigten alter und Betriebe mit mittelalter Belegschaft. Die Auswertungs- ergebnisse werfen an einigen Stellen womöglich mehr Fragen auf als sie beantworten können, und natürlich bilden Gleichaltrige nicht zwangsläufig eine homogene Gruppe, sondern unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht voneinander (Schröder-Kunz 2019: 177). Der explorative Charakter des vorliegenden Reports ist allerdings bewusst gewählt, da es wenig Literatur zum betrieblichen Verhalten nach Altersstruktur der Beschäftigten gibt. Im zweiten Kapitel wird beschrieben, ob und wie sich diese drei Typen von Betrieben hinsichtlich der Umsetzung von Innovationen unterscheiden. Im dritten Kapitel werden betriebliche Aktivitäten zur Rekrutierung von Fachkräften verglichen und im vierten Kapitel Aktivitäten zur Fachkräft- ebindung. Der Bericht endet mit einem zusammenfassenden Resümee im fünften Kapitel.
Für die Zukunftsfähigkeit des Mittelstandes ist es von großer Bedeutung, dass Betriebe über ausreichend und gut qualifizierte Fach- und Arbeitskräfte verfügen. Die Roadmap KMU. Kompetent. stellt ein Instrument dar, damit Geschäftsführer*innen und Personalverantwortliche für ihre wichtige Personalarbeit die passgenaue Unterstützung erhalten können. Das Instrument der Roadmap schafft in einem ersten Schritt Transparenz darüber, welche Angebote und Ansprechpartner*innen zur Unterstützung von Personalverantwortlichen schon vorhanden sind und wo noch Handlungsbedarfe bestehen. Daran kann vor Ort angeknüpft und weitere Angebote und Ansprechpartner*innen ergänzt werden.
Mithilfe dieser Roadmap sollen einerseits Bertriebe einen einfach zugänglichen Überblick über regionale und überregionale Angebote und Ansprechpartner*innen erhalten und andererseits regionale Akteure vernetzt darauf einwirken können, dass Personalverantwortliche in kleinen und mittelgroßen Betrieben auch zukünftig ihre wichtige Personalarbeit, gut unterstützt und begleitet, leisten können.
Für die Zukunftsfähigkeit des Mittelstandes ist es von großer Bedeutung, dass Betriebe über ausreichend und gut qualifizierte Fach- und Arbeitskräfte verfügen. Die Roadmap KMU. Kompetent. stellt ein Instrument dar, damit Geschäftsführer*innen und Personalverantwortliche für ihre wichtige Personalarbeit die passgenaue Unterstützung erhalten können. Das Instrument der Roadmap schafft in einem ersten Schritt Transparenz darüber, welche Angebote und Ansprechpartner*innen zur Unterstützung von Personalverantwortlichen schon vorhanden sind und wo noch Handlungsbedarfe bestehen. Daran kann vor Ort angeknüpft und weitere Angebote und Ansprechpartner*innen ergänzt werden.
Mithilfe dieser Roadmap sollen einerseits Bertriebe einen einfach zugänglichen Überblick über regionale und überregionale Angebote und Ansprechpartner*innen erhalten und andererseits regionale Akteure vernetzt darauf einwirken können, dass Personalverantwortliche in kleinen und mittelgroßen Betrieben auch zukünftig ihre wichtige Personalarbeit, gut unterstützt und begleitet, leisten können.
Für die Zukunftsfähigkeit des Mittelstandes ist es von großer Bedeutung, dass Betriebe über ausreichend und gut qualifizierte Fach- und Arbeitskräfte verfügen. Die Roadmap KMU. Kompetent. stellt ein Instrument dar, damit Geschäftsführer*innen und Personalverantwortliche für ihre wichtige Personalarbeit die passgenaue Unterstützung erhalten können. Das Instrument der Roadmap schafft in einem ersten Schritt Transparenz darüber, welche Angebote und Ansprechpartner*innen zur Unterstützung von Personalverantwortlichen schon vorhanden sind und wo noch Handlungsbedarfe bestehen. Daran kann vor Ort angeknüpft und weitere Angebote und Ansprechpartner*innen ergänzt werden.
Mithilfe dieser Roadmap sollen einerseits Bertriebe einen einfach zugänglichen Überblick über regionale und überregionale Angebote und Ansprechpartner*innen erhalten und andererseits regionale Akteure vernetzt darauf einwirken können, dass Personalverantwortliche in kleinen und mittelgroßen Betrieben auch zukünftig ihre wichtige Personalarbeit, gut unterstützt und begleitet, leisten können.
Im vorliegenden Report wurde anhand von Daten aus dem IAB-Betriebspanel ein Schlaglicht auf die Innovationskraft hess- ischer Betriebe geworfen. Nur wenige Betriebe sind, in der Regel in Kooperation mit anderen Betrieben und Hochschulen, explizit mit Forschung und Entwicklung beschäftigt. Dennoch investiert ein großer Teil, nämlich ein Drittel der hessischen Betriebe, in die Weiterentwicklung und Verbesserung von Pro- dukten und Dienstleistungen. Acht Prozent der Betriebe haben darüber hinaus den Produktionsprozess verbessert. Diese Anteile haben sich in den letzten Jahren kaum verändert. 17 Prozent der Betriebe haben ihr Angebotsspektrum zuletzt erweitert, und immerhin fünf Prozent entwickeln gänzlich neue Produkte oder Dienstleistungen.Wie gezeigt wurde, konnten im Geschäftsjahr 2018 jedoch nicht sämtliche geplanten Innova-tionen umgesetzt werden. Jeder zwanzigste Betrieb gab an, dass dies nicht möglich war. Hauptgrund ist der Mangel an Fach-kräften. Daneben spielt aber auch die wirtschaftliche Situation der Betriebe eine Rolle: Gemäß der Ergebnisse des IAB-Betriebspanels befinden sich unter den Betrieben, die Produkte, Dienstleistungen oder betriebsinterne Prozesse weiterentwickelt haben, deutlich mehr mit einem positiven Jahresergebnis als solche mit einem negativen Jahresergebnis.
Der Einsatz von Robotern nimmt in den hessischen Betrieben zu. Zwar ist er, außer im Verarbeitenden Gewerbe, derzeit noch wenig verbreitet; die Zahl der Neuanschaffungen ist jedoch in den vergangenen Jahren – gerade auch in kleineren Betrieben – stark gestiegen. Die Corona-Krise könnte diese Entwicklung begünstigen, wenn es aufgrund der Unsicherheiten, die mit globalen Lieferketten verbunden sind, zu einer Verlagerung von Produktionsschritten nach Deutschland kommen sollte. Dies könnte mit einem stärkeren Einsatz von Robotern einhergehen, so die Expertin für Internationale Wirtschaftsbeziehungen Prof. Dr. Dalia Marin im Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ vom 01.03.2020). Andererseits könnten den Betrieben die Mittel für größere Investitionen aufgrund des Einbruchs der Wirtschaft fehlen. Auffällig ist, dass die Großbetriebe bei allen Auswertungen im vorliegenden Report als innovationskräftiger erscheinen als die kleinen und mittleren Betriebe. Sie investieren häufiger in Forschung und Ent- wicklung sowie in Produkt-, Dienstleistungs- und Verf- ahrensverbesserungen. Dabei ist jedoch auch anzumerken, dass jeweils ein Drittel der Kleinstbetriebe, der kleinen und mittleren Betriebe an der Verbesserung und Weiterentwicklung ihrer Produkte und Dienstleistungen arbeitet. Es kann hier also nicht von einem klaren Trend, dass die Innovativität mit steigender Betriebsgröße zunimmt, gesprochen werden. Der Innovationsforscher Everett Rogers vermutet, dass die Betriebsgröße eine „Stellvertretervariable“ ist, die leicht zu messen ist, die aber verdeckt, dass vielmehr Faktoren wie eine positive Einstellung von Führungskräften gegenüber Veränder- ungen, eine wenig zentralistische Betriebsstruktur und eine Betriebskultur mit kurzen, auch hierarchieübergreifenden Kommunikationswegen einen entscheidenden Einfluss auf die Innovativität eines Betriebs haben (Rogers 2003: 409ff.). Solche Voraussetzungen lassen sich in Betrieben aller Größenklassen finden. Die Ausstattung der Betriebe mit Hochgeschwindigkeits-Internet als eine technische Voraussetzung für Innovationen ist grundsätzlich als gut anzusehen, allerdings hat die Zufriedenheit damit abgenommen.
Womöglich ist die gestiegene Unzufriedenheit ein An zeichen für höhere Ansprüche. Im Zuge der Corona-Krise dürfte die Bedeutung von Hochgeschwindigkeits-Internet zugenommen haben; viele Beschäftigte arbeiten zuhause und greifen von dort bspw. auf Betriebsserver zu. Insbesondere im Wirtschaftszweig Handel und Reparatur ist ein recht hoher Anteil der Betriebe unzu- frieden mit der verfügbaren Bandbreite, also in einem Bereich, in dem der Druck zur Online-Vermarktung gerade durch die Corona-Krise wächst. Insgesamt zeigen die Auswertungen jedoch, dass die Innovationskraft der hessischen Betriebe als stabil zu bewerten ist. Im Vergleich zu den Ergebnissen aus dem Befragungsjahr 2017 ergeben sich keine klaren Hinweise einer zunehmenden oder abnehmenden Innovativität. Auffällig ist die ausgeprägte Kooperationsbereitschaft hessischer Betriebe mit Hochschulen und außerhochschulischen Forschungseinrichtungen, die zur Zukunftsfähigkeit der Betriebe beiträgt. Andererseits erweist sich der Fachkräftemangel bereits heute in einigen Betrieben als Innovationsbremse, und personelle Engpässe dürften in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen. Aktivitäten zur Sicherung des Fachkräftebedarfs sind auch deshalb zu intensivieren, weil damit die Innovationsfähigkeit der hessischen Wirtschaft gestärkt wird
Betriebliche Integration von Pflegefachkräften aus dem Ausland gelingt häufig nicht gut, weil die Unterschiede in den Fachlichkeitsverständnissen und in den Erwartungen an die Arbeitsorganisation zu Auseinandersetzungen zwischen den neu migrierten und etablierten Pflegefachkräften führen. Das Working Paper stellt die Ursachen für die Hauptkonfliktlinien dar und reflektiert, mit welchen Strategien die Einrichtungen der Gesundheits- und Pflegebranche die betriebliche Integration unterstützen können. Die Herausforderungen der betrieblichen Akteure und Lösungsansätze werden in zwei Interviews mit Vertretern des Krankenhaussektors verdeutlicht.
Seit Beginn der 2000er Jahre sind in Hessen nicht nur die Beschäftigtenzahlen insgesamt gestiegen: Insbesondere die Anzahl der Frauen hat in diesem Zeitraum zugenommen. Obwohl sie mit 1,5 Millionen Beschäftigten im Jahr 2018 rund 47 Prozent der Gesamtbeschäftigung ausmachten, blieben Frauen weiterhin hinter ihrem Anteil an der erwerbsfähigen Bevölkerung (49 Prozent) zurück. Besonders viele Frauen waren sowohl in der Öffentlichen Verwaltung als auch in den sonstigen Dienstleistungen, zu welchen u. a. die Bereiche Gesundheit sowie Erziehung und Unterricht zählen, tätig.
Die öffentliche Verwaltung zeichnete sich zudem dadurch aus, dass Frauen in jeder ihrer Einrichtungentätig waren. Am häufigsten fanden sich hingegen in der Baubranche Betriebe, die keine einzige Frau zu ihren Beschäftigten zählten (46 Prozent). Weitere Unterschiede in der Beschäftigtensituation von Frauen und Männern lassen sich entlang der Kriterien qualifizierte Beschäftigung und atypische Beschäftigung identifizieren. Während Frauen in einfachen Tätigkeiten häufiger anzutreffen waren als Männer, war die Situation bei den Beschäftigten mit Hochschulabschluss umgekehrt. Für Frauen scheint es sich nach wie vor als ungleich schwieriger als für Männer dar- zustellen, ihre Bildungserfolge auf dem Arbeitsmarkt zu verwerten. So lange Frauen den Großteil der häuslichen Fürsorgearbeit leisten, wird das Teilzeitmodell für sie besonders attraktiv bleiben, da es doch vielfach besser zu vereinbaren ist mit bspw. den Öffnungszeiten von öffentlichen Kindertageseinrichtungen oder Arztpraxen. Frauen, für die die Beschäftigung in Teilzeit zum Regelfall wird, müssen sich aber mit geringeren Lohnzuwächsen, schlechteren Karriere- und
Entwicklungschancen sowie in der Konsequenz kleineren Renten arrangieren. Die Auswertungen zeigen, dass auch im Jahr 2018 wieder drei von vier Teilzeitstellen von Frauen wahrgenommen wurden. Besonders häufig ermöglichte es die Öffentliche Verwaltung in Teilzeit tätig zu sein, über 90 Prozent der Einrichtungen bestätigten Beschäftigte mit weniger als einer Vollzeitstelle, von denen 86 Prozent Frauen waren. Angesichts der möglichen negativen Implikationen einer Teilzeittätigkeit dürfte die Möglichkeit zum Aufstocken der Arbeitszeit häufig auch im Interesse der Frauen liegen. Entsprechend sind Betriebe gut beraten, in familienfreundliche Rahmenbedingungen und vereinbarkeitsfördernde Maßnahmen zu investieren, wollen sie im Wettbewerb um Arbeits- und Fachkräfte von Frauen als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen werden. Häufiger als ihre männlichen Kollegen waren Frauen darüber hinaus weiterhin damit konfrontiert, sich mit befristeten Beschäftigungs- verhältnissen zu arrangieren. Befristete Beschäftigung geht dabei für die Betroffenen sowohl mit einer geringeren Beschäftigungs- und Planungssicherheit einher, als auch mit einem höheren Risiko arbeitslos zu werden. Darüber hinaus werden befristet Beschäftigte seltener in ihrer beruflichen Entwicklung gefördert. Wollen Betriebe für ihre Beschäftigten attraktiv(er) werden und diese mittel- bis langfristig an sich binden, sind die Entfristung von Arbeitsplätzen, mindestens aber (relativ) lange Laufzeiten bei befristeten Arbeits- verträgen, mögliche Instrumente der Personalarbeit. Die Unterschiede in der Qualität der Beschäftigung von Frauen und Männern wirken sich auch auf ihre beruflichen Entwicklungs- möglichkeiten aus. Dies zeigt sich u. a. an der Anzahl Frauen in Führungspositionen. So sind Frauen, gemessen an ihrem Anteil an der Belegschaft, in den oberen Führungsetagen nach wie vor selten vertreten. Nur jede vierte Position auf der ersten und jede dritte Position auf der zweiten Führungsebene wurde von einer Frau besetzt. Auf beiden Führungsebenen blieb der Frauenanteil sowohl hinter ihrem Beschäftigtenanteil als auch hinter ihrem Anteil an den qualifiziert Beschäftigten mit Hochschulabschluss zurück. Besonders häufig waren Frauen mit 39 Prozent in den Sonstigen Dienstleistungen in der Verantwortung. Obgleich sie in diesem Fall mit 68 Prozent mehr als die Hälfte der Belegschaft stellten, blieben sie auch hier hinter ihrem Beschäftigten- anteil zurück. Insgesamt scheinen sich Frauen in den obersten Chefetagen positiv auf die Besetzung der zweiten Führungsebene mit Frauen auszuwirken. Frauen haben einen großen Anteil am Beschäftigungszuwachs der vergangenen Jahre in den Betrieben Hessens. Allerdings bleiben sie in einigen Branchen sowie Positionen nach wie vor unter- repräsentiert. Mit verschiedenen Förderinstrumenten und Maßnahmen arbeiten Politik und Wirtschaft daran, die Chancengleichheit von Frauen und Männern auf dem Arbeitsmarkt weiter zu verbessern. Flexiblere Arbeitszeitgestaltung, familienfreundliche Teilzeitmodelle sowie betriebseigene Kindertagesstätten oder die finanzielle Beteiligung an den Betreuungskosten stellen auf diesem Weg wichtige Bausteine dar. Diese und weitere Instrumente gilt es (weiter) zu ent- wickeln, um eine vollständige Gleichstellung von Frauen und Männern auf dem Arbeitsmarkt zu ermöglichen. Sosehr Gleichstellung ein Ziel an sich ist, gibt es auch wirtschaftliche Argumente für ein intensives Werben um weibliche Arbeitskräfte, lassen sich hier doch schlummernde Beschäftigungspotentiale noch stärker ausschöpfen.