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Die vier Reports zum IAB-Betriebspanel 2021 stehen unter dem Rahmenthema „Fachkräftesicherung in der Corona-Pandemie und darüber hinaus“. Untersucht wird, inwieweit die hessischen Betriebe die Zeit der Pandemie genutzt haben, um innerbetriebliche Veränderungen anzustoßen, die der Deckung des aktuellen und zukünftigen Personalbedarfs dienen. Insbesondere die Auswertung von Daten im Zeitverlauf veranschaulicht veränderte betriebliche Aktivitäten. Dieses Wissen ist relevant, um angesichts der aktuellen Lage strategisch handeln zu können. Der vorliegende erste Report widmet sich der Frage, inwieweit sich Personalbewegungen und innerbetriebliche Aktivitäten zur Mitarbeitendenbindung, orientiert an den Personalbedarfen, auf die Beschäftigtenstruktur ausgewirkt haben. Im zweiten Report werden aktuelle Entwicklungen in der betrieblichen Ausbildung in den Blick genommen. Der dritte Report erfasst den Stand der Digitalisierung von Arbeit und betrieblicher Weiterbildung. Im vierten Report wird analysiert, inwiefern die Corona-Pandemie zu Innovationen in Bezug auf Organisationsstrukturen, Produkte und Dienstleistungen geführt hat. Die Auswertungen basieren auf den Angaben von 1.165 Betrieben in Hessen; Stand der Erhebungen war der Zeitraum von Juli bis November 2021.
Im ersten Kapitel des vorliegenden Reports werden die Beschäftigtenstruktur in hessischen Betrieben sowie deren Entwicklung im Zeitvergleich dargestellt. Anschließend steht im zweiten Kapitel die Beschäftigungsdynamik im 1. Halbjahr 2021 im Fokus. Inwiefern damit die Personalbedarfe der Betriebe befriedigt werden konnten, wird im dritten Kapitel untersucht. Das vierte Kapitel analysiert die erwartete Beschäftigungsentwicklung in hessischen Betrieben. Im fünften Kapitel wird die Verbreitung einiger innerbetrieblicher Aktivitäten zur Mitarbeitendenbindung und Steigerung der Arbeitgeberattraktivität beschrieben. Der Report schließt im sechsten Kapitel mit einem zusammenfassenden Resümee.
Die betriebliche Ausbildung und die betriebliche Weiterbildung und Qualifizierung besitzen gleichermaßen eine Schlüsselfunktion bei der Rekrutierung und Sicherung des Fachkräftebestands. Während die Ausbildung ein breites Grundlagenwissen vermittelt, dient die betriebliche Weiterbildung v.a. der spezifischen Anpassungs- und Höherqualifizierung, so dass beide Bereiche komplementär funktionieren. Dies bedeutet allerdings nicht, dass ihre Nutzung auch parallel verläuft; beide Instrumente zeigen in den letzten 10 Jahren eine sehr unterschiedliche Entwicklung. Die Verbreitung und Intensität der betrieblichen Ausbildung waren im vergangenen Jahrzehnt strukturell immer recht ähnlich, unterbrochen von kleineren, unter Umständen konjunkturbedingten Ausschlägen. Eine generelle Zunahme der Ausbildungsbereitschaft ist nicht zu verzeichnen, es gibt jedoch Anzeichen für die strategische Nutzung der zeit- und kostenintensiven betrieblichen Ausbildung als Instrument der Fachkräftesicherung. Ein ganz anderes Bild bietet sich bei der betrieblichen Weiterbildung. Hier ist ein klarer Aufwärtstrend sowohl bei der Beteiligung als auch der Intensität zu beobachten; mittlerweile fördert eine Mehrheit der hessischen Betriebe Weiterbildungsmaßnahmen. Ein genauerer Blick auf die präferierte Art der Weiterbildung liefert möglicherweise auch die Erklärung für diese gegenläufige Entwicklung: Der Trend geht recht deutlich in Richtung passgenauer und flexibler Qualifizierung, und tendenziell weg von den relativ formalisierten Kursstrukturen - sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. Im Ausbildungsbereich hingegen sind aufgrund der formalen und gesetzlichen Vorgaben deutlich geringere Flexibilisierungspotenziale vorhanden, weshalb aus Sicht der Betriebe u.U. den kurzfristigeren und flexibleren Bildungsformen der Vorzug gegeben wird. Eine solche Strategie übersieht jedoch, dass Ausbildung die Möglichkeit bietet, junge Menschen mit den jeweiligen betrieblichen Spezifika vertraut zu machen und somit die Arbeitskräfte nicht nur fachlich, sondern auch sozial und persönlich in die betriebliche Arbeitswelt zu integrieren. Eine Strategie, die Weiterbildung auf Kosten der Ausbildung bevorzugt, wirft die Frage auf, ob dies zwar als kurzfristiger Beitrag zur Qualifikationssicherung funktional ist, als langfristige Strategie zur Fachkräftesicherung und -bindung jedoch versagt. Hier wären dann andere innovative Strategien nötig, die trotz kürzerer Zyklen und knapper Ressourcen mittel- und langfristig den Fachkräftebedarf decken. Diese Herausforderung ist unter den hessischen Betrieben nicht gleich verteilt. Differenzen ergeben sich v.a. analog zur Bedeutung der jeweiligen Strategie, insbesondere Betriebe, die Weiterbildung als zentrales Element der Fachkräftesicherung sehen, setzen diese auch häufiger ein. Besonders große Probleme, Ausbildungsstellen zu besetzten und Fachkräfte zu gewinnen, haben die kleineren Betriebe. Diese warten aber bereits heute mit einer höheren Aus- und Weiterbildungsquote auf als die größeren Betriebe; die Probleme sind dort demnach erkannt, ein besonderer Bedarf an Unterstützung bleibt gleichwohl bestehen.
Background: As health workforce policy is gaining momentum, data sources and monitoring systems have significantly improved in the European Union and internationally. Yet data remain poorly connected to policy-making and implementation and often do not adequately support integrated approaches. This brings the importance of governance and the need for innovation into play.
Case: The present case study introduces a regional health workforce monitor in the German Federal State of Rhineland-Palatinate and seeks to explore the capacity of monitoring to innovate health workforce governance. The monitor applies an approach from the European Network on Regional Labour Market Monitoring to the health workforce. The novel aspect of this model is an integrated, procedural approach that promotes a ‘learning system’ of governance based on three interconnected pillars: mixed methods and bottom-up data collection, strong stakeholder involvement with complex communication tools and shared decision- and policy-making. Selected empirical examples illustrate the approach and the tools focusing on two aspects: the connection between sectoral, occupational and mobility data to analyse skill/qualification mixes and the supply–demand matches and the connection between monitoring and stakeholder-driven policy.
Conclusion: Regional health workforce monitoring can promote effective governance in high-income countries like Germany with overall high density of health workers but maldistribution of staff and skills. The regional stakeholder networks are cost-effective and easily accessible and might therefore be appealing also to low- and middle-income countries.
Für die Zukunftsfähigkeit des Mittelstandes ist es von großer Bedeutung, dass Betriebe über ausreichend und gut qualifizierte Fach- und Arbeitskräfte verfügen. Die Roadmap KMU. Kompetent. stellt ein Instrument dar, damit Geschäftsführer*innen und Personalverantwortliche für ihre wichtige Personalarbeit die passgenaue Unterstützung erhalten können. Das Instrument der Roadmap schafft in einem ersten Schritt Transparenz darüber, welche Angebote und Ansprechpartner*innen zur Unterstützung von Personalverantwortlichen schon vorhanden sind und wo noch Handlungsbedarfe bestehen. Daran kann vor Ort angeknüpft und weitere Angebote und Ansprechpartner*innen ergänzt werden.
Mithilfe dieser Roadmap sollen einerseits Bertriebe einen einfach zugänglichen Überblick über regionale und überregionale Angebote und Ansprechpartner*innen erhalten und andererseits regionale Akteure vernetzt darauf einwirken können, dass Personalverantwortliche in kleinen und mittelgroßen Betrieben auch zukünftig ihre wichtige Personalarbeit, gut unterstützt und begleitet, leisten können.
Für die Zukunftsfähigkeit des Mittelstandes ist es von großer Bedeutung, dass Betriebe über ausreichend und gut qualifizierte Fach- und Arbeitskräfte verfügen. Die Roadmap KMU. Kompetent. stellt ein Instrument dar, damit Geschäftsführer*innen und Personalverantwortliche für ihre wichtige Personalarbeit die passgenaue Unterstützung erhalten können. Das Instrument der Roadmap schafft in einem ersten Schritt Transparenz darüber, welche Angebote und Ansprechpartner*innen zur Unterstützung von Personalverantwortlichen schon vorhanden sind und wo noch Handlungsbedarfe bestehen. Daran kann vor Ort angeknüpft und weitere Angebote und Ansprechpartner*innen ergänzt werden.
Mithilfe dieser Roadmap sollen einerseits Bertriebe einen einfach zugänglichen Überblick über regionale und überregionale Angebote und Ansprechpartner*innen erhalten und andererseits regionale Akteure vernetzt darauf einwirken können, dass Personalverantwortliche in kleinen und mittelgroßen Betrieben auch zukünftig ihre wichtige Personalarbeit, gut unterstützt und begleitet, leisten können.
Für die Zukunftsfähigkeit des Mittelstandes ist es von großer Bedeutung, dass Betriebe über ausreichend und gut qualifizierte Fach- und Arbeitskräfte verfügen. Die Roadmap KMU. Kompetent. stellt ein Instrument dar, damit Geschäftsführer*innen und Personalverantwortliche für ihre wichtige Personalarbeit die passgenaue Unterstützung erhalten können. Das Instrument der Roadmap schafft in einem ersten Schritt Transparenz darüber, welche Angebote und Ansprechpartner*innen zur Unterstützung von Personalverantwortlichen schon vorhanden sind und wo noch Handlungsbedarfe bestehen. Daran kann vor Ort angeknüpft und weitere Angebote und Ansprechpartner*innen ergänzt werden.
Mithilfe dieser Roadmap sollen einerseits Bertriebe einen einfach zugänglichen Überblick über regionale und überregionale Angebote und Ansprechpartner*innen erhalten und andererseits regionale Akteure vernetzt darauf einwirken können, dass Personalverantwortliche in kleinen und mittelgroßen Betrieben auch zukünftig ihre wichtige Personalarbeit, gut unterstützt und begleitet, leisten können.